2014年中級經(jīng)濟師考試人力資源管理專業(yè)的備考必看知識點，希望本文能夠幫助您更好的全面?zhèn)淇?014年經(jīng)濟師考試，祝您學習愉快！

第二節(jié) 人力資源管理部門和人力資源管理者

人力資源部門和人力資源管理者的角色

與其他管理者一樣，人力資源管理者在組織中扮演著一定的角色，而所有人力資源管理者角色的集合就是人力資源管理部門的角色。密歇根大學的大衛(wèi)·烏里奇教授的觀點影響最大，他采用四象限的方法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為四種。

橫向表明人力資源管理活動關注的是過程還是人員，縱向表示著眼于未來發(fā)展還是日常的操作工作，縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。

（1）戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效地實施，這就要求人力資源管理者和部門的工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。人力資源管理人員應當負責定義組織的結構體系，即確定企業(yè)經(jīng)營方式的支撐模式，清晰說明人力資源在驅動組織戰(zhàn)略實施過程中的地位。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色，提供組織結構的藍圖，包括該建筑物所有組成部分的說明及其任何協(xié)調(diào)配合的關系。

（2）管理專家指人力資源管理者和部門要舉行各種人力資源管理制度和政策的設計及執(zhí)行，承擔相應的職能管理活動，如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓以及績效管理等，在這些活動中人力資源管理者應當開發(fā)與設計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng)，表現(xiàn)出熟練的業(yè)務能力，并對部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢。

（3）員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種激勵方案的設計，激發(fā)員工的獻身精神，使他們更積極、主動地進行工作。

（4）變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器，及時定義、制定和提交有關績效團隊、縮短創(chuàng)新周期或實現(xiàn)新技術的變革計劃。其中文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。在幫助組織引進新的文化時，人力資源管理部門或人員必須定義和闡明文化變革的概念；闡明為什么文化變革是企業(yè)成功的核心；必須定義評估現(xiàn)有文化和理想的新文化的構成，確定衡量二者之間差距的方法；必須確定創(chuàng)造文化變革的備選方案。

例如在西爾斯公司的文化變革中，人力資源部門發(fā)揮了重要作用。1994年該公司改變經(jīng)營。在推動變革的過程中，人力資源部門首先承擔了定義和闡明該公司文化的任務，引導100名高層管理人員對公司的管理理念進行討論和辯論，確定出“顧客心目中最好的公司”這樣的文化。該公司的人力資源管理人員還負責編寫了該公司文化變革的案例，列舉了由于員工奉獻精神增強從而提高顧客忠誠度以及商店利潤增長的數(shù)據(jù)。西爾斯公司的人力資源部是新文化的建筑師，重新定義新文化的每一個要求。

2007年密歇根大學和RBL集團從人力資源管理者角色的角度歸納了六項高績效人力資源管理者應具備的勝任力，分別是：可信賴的行動家、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰(zhàn)略變革設計者、業(yè)務聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術家，并呈現(xiàn)出金字塔形狀。其中，可信賴的行動家位于塔尖，是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領導者的核心要素；文化管理者、人才管理者/組織設計者和戰(zhàn)略變革設計者位于中間。作為文化管理者，人力資源管理人員應該尊重傳統(tǒng)文化并且?guī)椭舅茉煨滦臀幕?、傳遞文化和推動文化；人才管理者/組織設計者則強調(diào)將員工的需求和組織沒計聯(lián)系起來，使人才管理在組織架構的有效支持下，持久發(fā)展；戰(zhàn)略變革設計者強調(diào)人力資源應該把內(nèi)部的組織變革與外部的客戶期望聯(lián)系起來，從而使客戶導向的企業(yè)戰(zhàn)略對公司員工來說真正變?yōu)楝F(xiàn)實；業(yè)務聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術家處于金字塔基部，被烏匡奇教授稱為“基柱——必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

六維角色模型反映了人力資源職業(yè)持續(xù)不斷的進步，與四種角色模型相比較更強調(diào)人力資源行業(yè)的未來發(fā)展方向。

人力資源專業(yè)人員需具備的特征

為了充分履行自己的職良，人力資源管理人員需要具備一定的能力和素質。由韋恩·魯克邦布、戴爾·荒克、迪夫·-久里奇以及楊國安所領導的密歇根大學研究小組耗費了10年時間，調(diào)查了20000多位人力資源管理人員和直線經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員應具有的能力特征主要表現(xiàn)為三個方面：

（1）專業(yè)技術知識，是指要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力，包括了解、評價與吸收最新的人力資源技術和方法，恰當?shù)貏?chuàng)造和實施人力資源活動的能力。專業(yè)知識是人力資源管理人員進行工作的基礎，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標志。

（2）業(yè)務知識，是指了解本企收所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務，具備一定的經(jīng)營活動的能力。人力資源管理的各項制度、政策和活動涉及公司所有部門和員工，如果對公司的業(yè)務一無所知，在開展工作時就缺少針對性，出臺的各種制度也會脫離公司的實際。這就要求人力資源管理人員對財務、戰(zhàn)略、技術和組織問題都有充分的認識和深刻的了解。開展工作時就缺少針對性，出臺的各種制度也會脫離公司的實際。這就要求人力資源管理人員對財務、戰(zhàn)略、技術和組織問題都有充分的認識與深刻的了解。

（3）管理變革能力，是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關系、管理數(shù)據(jù)、領導與影響、革新與創(chuàng)新。每一次即使是對組織戰(zhàn)略的最微細的調(diào)整，整個組織都會發(fā)生變化，這些變化都會導致執(zhí)行或實施這些新計劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。所以，人力資源管理人員必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能。為了確保人力資源管理在組織中地位的逐步提升，越來越多的企業(yè)開始對自己的人力資源專業(yè)人員提出明確的素質要求。例如，柯達公司將自己的人力資源管理專業(yè)人員分成實踐者和領導者兩類，實踐者偏于具體事務性人力資源管理活動的實施職能；領導者偏于戰(zhàn)略性人力資源管理的職能。并分別規(guī)定了相應的素質模型。

人力資源管理者的職權

（一）人力資源管理是所有管理者的責任

戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要觀點認為，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔人力資源管理的責任。這是因為：①有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持；②人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個部門積極地推行；③人力資源管理的實質是提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動組織目標的實現(xiàn)。這些活動貫穿在員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門中的，所以選拔、培訓、評估、激勵等各個方面的人力資源管理活動實際上是由各部門的管理人員來具體承擔。

（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同。人力資源經(jīng)理及其下屬同其他管理人員的人力資源管理職責有一些明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在他們所擁有的職權上。

1.職權及其劃分

職權是指制定決策、下達命令和指揮別人工作的權力。在組織管理中，職權分為直線職權和職能職權。直線職權是直線或梯級的職權關系，即上級對下屬行使直接的管理監(jiān)督的權力。職能職權是顧問性質的職權關系，即進行調(diào)查、研究并向直線職權提出建議。擁有直線職權的管理者是直線經(jīng)理，擁有職能職權的管理者是職能經(jīng)理。直線經(jīng)理擁有完成生產(chǎn)和銷售等實際業(yè)務的下屬，有權直接指揮其下屬的工作。因此直線經(jīng)理需要負責完成組織的基本目標。職能經(jīng)理不擁有完成生產(chǎn)和銷售等實際業(yè)務的下屬，他們只是負責協(xié)助直線經(jīng)理完成組織的基本目標。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者，他們負責協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務。

2.直線經(jīng)理的人力資源管理職權

直線經(jīng)理所具有的人力資源管理職權包括：指導組織的新進員工，訓練員工掌握新的技能，分派適當?shù)娜藛T擔任適當?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工作關系，協(xié)助員工改進工作績效，向員工傳達組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護員工的工作積極性，維護員工的身心健康，等等。

一般來講，當組織規(guī)模很小的時候，直線經(jīng)理是可以獨立完成上述各項工作的。當組織規(guī)模達到一定程度時，直線經(jīng)理就需要人力資源職能部門的協(xié)助以及人力資源管理專業(yè)知識的支持。

3.人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權

人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權既有與直線經(jīng)理相似的直線職能，也有人力資源經(jīng)理特有的服務職能。

人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面：第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者可行使相當程度的直線職能，這是因為人力資源管理者由于工作關系能夠經(jīng)常接觸組織的最高管理層，因此人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當作為上級指示，從而受到直線經(jīng)理的重視。

人力資源經(jīng)理的服務職能也包括兩個方面：第一，作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持，包括協(xié)助直線經(jīng)理處理員工的任用、培訓、評估、激勵、晉升和辭退等各項事宜，處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計劃，督促遵守國家各項有關勞動和人事方面的法律和規(guī)定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關系，協(xié)助開發(fā)員工的潛力等，努力設法提供最新的信息和最合理的解決方案。此外，為了使上述各項工作順利、協(xié)調(diào)開展，人力資源經(jīng)理往往需要對直線經(jīng)理提供必要的經(jīng)常的人力資源管理方面的培訓，使直線經(jīng)理掌握并不斷更新有關人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢。

量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

（一）保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻

對人力資源管理活動進行量化評估，能夠直接揭示人力資源管理政策、實踐和組織績效之間的關系，一方面引導組織的人力資源工作與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制訂和實施緊密相連，促使組織在設定目標、評價目標實現(xiàn)能力時，就開始考慮人力資源問題，考慮人力資源政策的變革方案及這些方案的投人與產(chǎn)出，從而保證人力資源計劃盡可能與戰(zhàn)略計劃匹配，與組織戰(zhàn)略需要相符合。另一方面，也可以幫助人力資源工作人員有效識別那些明顯改善組織績效的人力資源政策與活動，保證有限投入的最佳回報，從而幫助企業(yè)及時糾正偏差，避免資源的進一步浪費，并減少不當?shù)娜肆Y源政策帶來的風險。此外，在量化評估基礎上建立起來的人力資源信息系統(tǒng)還可以為企業(yè)決策提供人力資源工作的詳細歷史數(shù)據(jù)，提高組織決策的主動性、正確性與可靠性，真正實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略性影響與作用。

（二）有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位

國有企業(yè)長久以來采用靜態(tài)的勞動人事信息管理方法，不能及時反映人力資本損益情況，很難敏感地顯示企業(yè)中人力資源的冗余和短缺。一旦經(jīng)營環(huán)境惡化，貶值的人力資源卻早已失去主動退出、培訓增值的有利時機。

對人力資源管理活動進行量化評估，一方面可以實現(xiàn)對人力資源狀況的動態(tài)評價，及時反映員工的知識技能和工作態(tài)度等方面的改善，切實根據(jù)組織目標科學配置人力資源，為人力資源開發(fā)政策的調(diào)整提供依據(jù)。另一方面還能夠將本企業(yè)的人力資本狀況與其他企業(yè)進行比較，促進個人和組織人力資源質量的共同提高，為企業(yè)靈活應對外界環(huán)境做出準備。

雖然人力資源管理人員很久以來堅持認為自己的工作對組織發(fā)展意義重大，但是到目前為止即使是在西方發(fā)達國家中也很少有證據(jù)能夠支持這一觀點。量化評估組織的人力資源管理活動不僅能夠使企業(yè)管理者及員工看到在人力資源上的投人與花費，更重要的是看到人力資源管理活動的有效產(chǎn)出，令人信服地顯示人力資源工作的價值。結果一方面促進企業(yè)進一步重視人力資源管理工作，增加有效投人，提高人力資源部門的戰(zhàn)略地位；另一方面也使人力資源工作有了評判依據(jù)，改變組織中其他員工對人力資源工作的不良認識，實現(xiàn)人力資源人員工作成就感。

（三）有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應對外界環(huán)境的改變

人力資源管理活動的績效評估方法

評價人力資源管理部門的成績，一般從兩個方面進行：一是對其本身的工作進行評定；二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。

1.對人力資源管理部門本身工作的評價

從理論上講，應當將人力資源部門所承擔的各項工作分解成一系列可以量化的指標來反映每部分工作的工作業(yè)績，就如同用銷售額、市場占有率和財務成本等來評價財務部門的績效一樣，應當盡量避免使用主觀判斷性指標。但目前在實踐活動中還無法達到這種理想狀態(tài)，目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結合。指標的選取是人力資源管理績效評估的關鍵，因為會影響評估的實施與結果的說服力。目前已有研究者對此進行了比較深入的研究與探討，確定出一些標準供組織參考。

2.衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效

人力資源管理部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營績效上，往往需要通過中間變量的轉化，例如，對生產(chǎn)部門的培訓效果可以通過對生產(chǎn)的數(shù)量、產(chǎn)品的質量以及生產(chǎn)的成本這些直接反映組織經(jīng)營績效的指標進行衡量從而取得；還可以通過對員工的工作滿意度、組織承諾等員工心理指標的測量來確定。為此研究者們以兩種中間變量為基礎，紛紛提出評估人力資源管理效果的模型。

（1）人力資源有效性指數(shù)，是由美國學者菲利普斯研究開發(fā)的。他通過8個行業(yè)91家企業(yè)的研究，得出了人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系的結論。他還發(fā)現(xiàn)并證實了6個可以用來衡量人力資源管理部門績效的指標，分別是：人力資源管理部門費用/總經(jīng)營費用，工資總支出/總經(jīng)營費用，福利總成本/總經(jīng)營費用，培訓開發(fā)成本費用/總雇員數(shù)，缺勤率和流動比率。人力資源有效性指數(shù)由上述6個指標及其有意義的關聯(lián)式組合而成：總收入/員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費用，經(jīng)營收入/員工費用，經(jīng)營收人/股東、股本總數(shù)。

（2）人力資源指數(shù)是由美國舒斯特教授提出的，由薪酬制度、信息溝通、組織效率、關心員工、組織目標、合作、內(nèi)在滿意度、組織結構、人際關系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作能力、一線管理和管理質量等15項因素綜合而成。人力資源指數(shù)不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況。