成立結算中心，將公司內部某一個分公司閑置的資金調劑到急需資金的另一個分公司，無疑會使公司整體利益最大化。但是這將涉及一些必須解決的問題，比如：是將結算中心作為企業(yè)財務會計部門的一個分支，還是作為一個獨立的部門與會計部門平行呢？結算中心是作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體，還是將其定位于企業(yè)內部資金調度、監(jiān)控和管理的職能機構，不以自負盈虧為目的？公司內部的資金占用是否要支付利息？借出的款項如何保證歸還？本文擬對這些問題進行分析，并對結算中心功能設計及其運作進行研究。

    一、內部資金結算中心的定位

    從組織機構設置上看，內部資金結算中心應該單獨設置，和會計部門平行。內部資金結算中心的產生本身就意味著原有財務會計部門和運作效果不能滿足企業(yè)深化管理的需要；并且，許多實行會計部門下設內部資金結算中心的公司運行效果也不理想。內部資金結算中心的職責是資金的管理，屬于財務管理的范疇，財務與會計應該分離。同時會計工作具體，而內部結算的資金管理比較抽象。具體的會計工作較易受重視，而抽象的、難以衡量的資金管理工作往往被忽略。所以，內部資金結算中心宜單獨設立，與會計部門平行。

    內部資金結算中心不應作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體。因為結算中心資金管理調度的經濟效益在很大程度上依賴于各分公司的經營去實現(xiàn)，對它來說，這是不可控的。內部資金結算中心畢竟不是集團公司下的財務公司，更何況若是以盈利為目的，則它的利益可能與公司的利益相沖突，從而有悖公司的經營目標。

    內部資金結算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業(yè)資金的調劑工作，并及時把企業(yè)高層的經營意圖貫徹于財務部門、計劃部門以及車間、各商品部，為企業(yè)的正常運營提供資金保障。因此，內部資金結算中心的工作目標與任務不是盈利，評價其工作業(yè)績也是要看它對內服務的效率與質量如何，看它對企業(yè)財務控制和對決策的支持程度怎樣。只有這樣，才能激勵內部資金結算中心以公司的利益最大化為目標和提高自身的資金管理能力。

    急需資金的分公司在運用別的分公司的閑置資金時，應該支付利息?！疤煜聸]有免費的午餐”。如果借貸出去的資金得不到利息，又何必借出去呢？況且還要冒著收不回來的風險。若是由結算中心負擔借出資金應付的利息，又會鼓勵所有的分公司不斷地要求得到借款。因此，籌措資金的分公司需要對其享受的“午餐”付費（利息）。而為了不使借出資金的分公司擔心錢不能被歸還，應由總公司的結算中心作為償還借款的責任人，因為總公司的信譽要比分公司高。

    二、內部資金結算中心的職能設計

    實現(xiàn)內部資金結算中心的各種功能必須有一個前提，即結算中心要與銀行簽訂有關協(xié)議，確保融洽合作。

    （一）實現(xiàn)公司內部各類賬戶資金的全面監(jiān)控和調度資金的瞬時到位。結算中心通過與銀行合作，設立企業(yè)銀行終端并利用其企業(yè)結算系統(tǒng)，使公司總部能通過終端隨時查詢各分支機構賬戶上的資金余額，全面及時地掌握公司的整體資金狀況，同時根據公司的資金預算、計劃，使需要調度的資金能夠在瞬間到賬，解決資金調度上存在的時間、地區(qū)差異問題。

    （二）實現(xiàn)公司各營銷網點銷售貨款的及時回籠，減少在途資金，提高資金運行效率。健全的分布廣泛的營銷網絡體系是公司產品銷售的巨大優(yōu)勢，但由此也帶來了資金回籠速度慢，月度在途資金占用大的問題。因此可將各經銷網點賬戶統(tǒng)一調到合作銀行，并應用合作銀行先進的資金匯劃結算系統(tǒng)，縮短資金在途時間，加快貨款的回籠，減少不必要占用。

    （三）實現(xiàn)網內資金融通。如果公司下屬某個單位急需現(xiàn)金而賬面存款不足，這時只要總公司在合作銀行系統(tǒng)存款總額高于需用的資金數，即可由該單位當地開戶行先墊支，此筆款項銀行不收短期拆借利息，等該單位資金調度到位后償還這筆款項。

    （四）強化內部結算，實現(xiàn)內部單位無“三角債”，公正反映各事業(yè)部經營業(yè)績。由于公司內部相互提供產品或勞務，因此各單位間會頻繁發(fā)生債權債務關系且數額較大。實現(xiàn)內部結算后，一方面各個分公司的報表能夠真實反映資產負債的情況，另一方面，為了公正反映各個分公司的經營業(yè)績，資金占用者應及時向結算中心支付利息，而結算中心也須及時向資金被占用者轉付利息。

    三、資金結算中心的運作

    資金結算中心應考慮合作銀行結算網絡的實際功能和運行情況，在運行中應不斷地根據實際情況進行改進和完善。

    （一）賬戶開設規(guī)定

    賬戶的設立是公司與銀行合作運轉資金結算中心的基礎。為便于資金結算中心能更好地運用銀行結算網絡，各分公司要統(tǒng)一在所在地合作銀行開立結算賬戶，并有計劃地撤銷原來其它銀行開設的賬戶。

    對于開設賬戶，應注意：（1）各個分公司在銀行應開立一個收入戶和一個支出戶，實行收支兩條線管理。收入戶資金來源于產品銷售回款、借貸款項（包括公司撥款與銀行貸款）及其它業(yè)務收入款項，其款項的支出僅限于公司調度款項及支出撥款。應根據各單位實際情況，對其分戶確定一定的存款限額，在與銀行達成充分協(xié)議與授權的基礎上，超過限額的資金由銀行自動劃至總公司在銀行開立的賬戶上，低于限額由公司總部根據該分公司生產經營需要決定是否給予補充資金。支出戶資金僅來源于收入，其支出包括采購、工資、稅金等所有分公司的支出項。（2）對于公司營銷網絡資金賬戶的控制，鑒于其在多行開戶且地域分散，短時間不易調整至同一行，且網絡的建立及運行難度也較大，因此在資金結算中心建立之初，可先將各銷售分公司的賬戶設立在合作銀行，并與全公司資金結算系統(tǒng)連網運行，部分地加快貨款回籠速度，減少資金占用。至于各營銷網點開戶并入合作銀行結算網絡，可在資金結算中心走上良性發(fā)展軌道后逐步實現(xiàn)。

    （二）資金調撥程序及控制

    為防止企業(yè)銀行系統(tǒng)被盜用，同時也阻止計算機病毒的侵入，企業(yè)銀行系統(tǒng)的登錄采用銀行提供的密碼保護系統(tǒng)，同時企業(yè)資金調撥須堅持專人密碼操作、權限設定原則，即對于每一筆資金的劃撥應在數量上設定權限，專人必須有其專用密碼，并與特定數量資金的調撥權限相對應。如結算中心資金管理人員和業(yè)務主任共同確認可對應50萬元調撥權限，業(yè)務主任和財務經理共同確認對應50萬一200萬元的調撥權限，200萬元以上須由公司主管副總親自或授權運用其特定密碼完成該筆資金調撥業(yè)務，同時對于每一筆業(yè)務的操作人員按其權限設定其應承擔的責任。

    具體調撥方式如下：根據月度公司資金收支計劃，資金管理員運用資金結算網絡的遠程查詢功能，獲知各單位資金余額后，結合各單位資金運行情況，據其經營需要，在計劃額度內，由資金管理人員按其權限通過網絡予以給付資金；對超權限業(yè)務可向相應權限領導提出報告，并由本人或授權人員完成該筆資金撥付手續(xù)，其票據傳遞及往來業(yè)務按規(guī)定程序辦理。

    （三）資金結算中心的日常管理

    除密碼專用及權限設定等內容外，資金結算中心應結合總部與各分公司資金借貸流向情況及會計報表情況，于月末結賬后10日內確定公司總部每月利息分攤數額，完成利息分攤工作。各單位應針對其在合作銀行開立的收入戶和支出戶分別登記銀行存款日記賬，并每天與銀行核對，做到業(yè)務發(fā)生次日必須結清，月末編制銀行對賬單并調整賬務，并每月與結算中心核對賬目。

    運用資金結算網絡的遠程查詢功能，對于各分公司的支出戶開支情況予以監(jiān)督，了解其月度資金收支計劃的執(zhí)行情況，并將其納入月度資金收支計劃的考核，嚴格兌現(xiàn)相應獎罰，由此簡化公司資金管理程序，且極大地提高了公司資金管理的效率。

    （四）結算中心單據的傳遞及資金調撥指令

    結算中心要單獨制作資金收、付單據，發(fā)生資金收付業(yè)務時，進行賬務處理并填制資金收支單據，其程序應與銀行相仿。單據在每月財務會議上發(fā)放或由來往人員攜帶，并發(fā)放對賬單，結算中心根據資金收支計劃調度、調撥資金時，以“資金調度令”為準，電話和傳真通知有關分公司。

    （五）組織機構設置及分工職責

    資金結算中心行政上隸屬于公司財務部，負責全公司資金管理業(yè)務及結算中心的日常管理；業(yè)務人員可設三人：資金管理員、記賬員及銀行出納員。資金管理員依據其設定權限進行公司日常資金管理，包括公司資金收支情況的了解及月度資金計劃編制、考核；權限內資金調撥及超權限資金調撥的建議等，負責根據總部與各分公司往來計收（付）內部轉貸款利息。記賬員負責結算中心資金收付的賬務處理，同時監(jiān)管相應銀行單據及結算中心內部單據的審核工作，并負責與會計科賬務的接口和與開戶分公司核對科目。出納員負責結算中心內部單據及各種銀行單據的處理、銀行業(yè)務的辦理、現(xiàn)金的存取等，同時財務部會計科的出納崗位不再負責銀行業(yè)務，僅負責日?，F(xiàn)金收支業(yè)務，其所用款項全部通過結算中心銀行出納獲得。