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【案例分析】

甲企業(yè)主要從事石油工程技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)服務(wù)，同時(shí)還承擔(dān)文化教育、醫(yī)療衛(wèi)生、城市公交等大量社會(huì)服務(wù)職能。在其生存與發(fā)展中存在主要的挑戰(zhàn)：一是產(chǎn)業(yè)布局分散，主業(yè)不突出。業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括鉆探、基建、發(fā)供電、供排水、加工制造、商業(yè)服務(wù)、交通運(yùn)輸、文教衛(wèi)生等，產(chǎn)業(yè)跨度從一產(chǎn)到三產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)集中度低、關(guān)聯(lián)度差；二是運(yùn)行效率低、管理體制不順暢。最多時(shí)有近90家二級(jí)單位，從總部到基層業(yè)務(wù)單位管理級(jí)別最長(zhǎng)達(dá)7級(jí)，信息傳遞速度慢。

甲企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)多元化目標(biāo)，產(chǎn)業(yè)布局重新作出調(diào)整，圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)或主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)。同時(shí)，以產(chǎn)品或客戶(hù)為中心的組織結(jié)構(gòu)一并調(diào)整，通過(guò)集團(tuán)化、專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作，建立以事業(yè)部為主體的“M+H”組織結(jié)構(gòu)，將近90家二級(jí)單位減少為20家，保障了戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（參考《管理案例》2007，黃溶冰、王靖）

要求：根據(jù)資料，指出甲企業(yè)采用的戰(zhàn)略實(shí)施模式的類(lèi)型，并指出該實(shí)施模式的缺點(diǎn)。

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